伟大的游戏需要一个伟大的领导者

之前和朋友聊天，遇到这样一个事情。

当XXX（这里就不具体说是谁）作为leader上任时，像是拿起盾牌般，将保护团队作为首要，可能是因为他是团队中成长起来的吧。此人或许会站在团队前方，指引团队前往目标之处，同时为团队抵御可能的伤害。于是，这个团队逐渐依赖于他的指引与保护。他手持利剑前行，团队紧随其后，他代表团队奋勇向前，清除阻碍团队成功的障碍。

但是可能有时候团队似乎对领导者的表现并不满意。为什么呢，在某一次的环评当中显示，由于这位leader过于关注保护团队，导致团队成员不愿向其反馈问题，这使得在项目推进过程中，常常被潜在问题打个措手不及。在上任后他变得事无巨细地管控，项目的决策都依赖于他，没有其参与，团队成员无法做出任何决定。最终，团队的创造力受到抑制。

这样的leader一直在前线 “冲锋陷阵”，反而剥夺了团队成员探索自身道路或寻找更有效解决方案的能力。由于缺乏团队成员的参与，可能会带领团队走进死胡同。这会让团队成员觉得领导者不信任他们有能力应对工作中的挑战，团队成员并未因他的行为而感受到被赋予权力，反而觉得不被信任。

这位的leader试图把每件事都做对。但事实上，很多时候没有做出正确的事情。以前笔者也带过工作室，笔者一个工作室的领导者主要负责两件事：业务和人员。我们需要面对研发、发行、渠道、玩家或利益相关的所有人，这些都属于业务层面的问题。而一个领导者对这些对象都负有责任，而这些对象在优先级中的位置，取决于领导者的职位以及在工作室层级中的地位。不过，团队成员的需求始终应优先于这些业务问题。

上面说到的这个人我认为他更关注业务而忽视了人。在一家公司，员工开发出游戏并进行运营，而企业则以薪酬回报员工。忽视任何一方，都会对另一方产生不利影响。和一些同行在交流的时候，有时候他们并未过多探讨如何推进项目或平衡预算，因为是保密的嘛，而且因为这些内容会因在工作室层级中的位置和角色而有所不同，并不是每个人都涉及。但每位做过leader的人都有一个共同关注点，那就是与他们一同工作的人。

之前看到这样一段话：

“电影公司以赚钱、盈利为目标，对冲风险，并相应地管理业务和人力资源。领导者们非常注重让利益相关者和股东满意，从而确保游戏开发能够持续获得资金支持。这种方式固然有效且重要，但目前来看，这种倾向似乎有些过度。例如，企业文化在哪里？对员工心理健康、工作与生活平衡的关注又在哪里？”

制作游戏的关键在于人，而非单个游戏产品本身。即便开发出一款好的游戏，但如果无法维护和支持参与制作的人员，那么这可能就是最后一款游戏，甚至很快面临游戏垮掉，这样的例子在行业中也屡见不鲜吧。

优秀的领导者不仅愿意承担责任，还积极寻求改进。他们会将从团队获得的反馈付诸实践，根据他人的建议调整自己的管理方式。这些反馈不仅包括对个人表现的评价，还涵盖对项目发展方向或管理模式的建议。尽管有时接受反馈并非易事，但他们选择了自我提升的道路。每一位优秀的领导者都在不断学习最佳实践，持续提升自身技能和管理技巧，所以伟大的领导力是多种因素的综合体现。

领导特质具有普遍性，不局限于层级中的特定角色或职位。不能简单地认为就是指挥他人的人，真正的领导者是那些在行动时，充分考虑自身行为对他人影响的人。他们的行为能够激励周围的人，对人员、项目和流程负责，每个人都有成为领导者的潜力。

然而，在游戏行业，并不存在一种通用的领导方式。上市公司大型游戏工作室领导者所面临的期望，与小型独立团队领导者的期望大相径庭，更不用说不同文化背景所带来的差异。优秀的人懂得根据实际情况进行适当调整。人员和项目都在不断变化，那么领导者也必须愿意随之改变。

有时，领导者可能会面临选择有限的情况，上级下达指示，即便不同意也必须执行。在这种情况下，如果下属满足于现状、不思进取，就很容易感到无力，甚至放弃。但如今，团队需要他带领他们走出困境，领导者应具备避免让团队陷入困境的能力。

优秀的人通过不断学习和灵活应变脱颖而出。任何工具或技能都有正确和错误的使用方式，有人可能会出于正确的目的做出错误的决策。承担领导责任并不意味着领导者是完美的或能够避免失败，而是要勇于接受失败并从中吸取教训，这是成长为优秀领导者的唯一途径。在游戏行业工作，每一天都充满变化。由于致力于创造性产品的开发，会面临各种各样的挑战和潜在的复杂情况，并且需要与来自不同技术背景的人合作。领导者处于项目和团队之间，因此需要具备同时处理两者的能力。

仅仅在某一方面表现出色是不够的，如果希望团队能够承担创造性风险，领导者不能仅仅扮演保护者的角色。

“有人曾表示，自己从未真正思考过拥有某种特定的领导风格。领导风格就像一个装满石头的桶，石头代表着依赖的基础，是不可改变的部分；而石头之间的空间如同沙子，具有弹性，用于填补空隙，这个空间会随着具体环境或合作对象的不同而变化。”

游戏行业的 “加班怪圈”

这是一个极具挑战性的话题。

过去十年，过度加班一直是游戏行业的热门话题。有人说这就是单纯的加班，还有领导觉得偶尔加班能让团队更团结，关键时刻能 “冲一把”。但把过度加班只当成加班，就忽略了真正的症结。跟游戏开发者聊多了就会发现，过度加班主要带来三个大问题：加班、超负荷工作和职业倦怠。

正常工作里，偶尔加班赶个任务很常见。但过度加班不是一回事，它往往是因为领导分配的任务太多，远远超出团队能正常完成的范围。超负荷工作才是导致过度加班的罪魁祸首，而加班不一定就代表超负荷。

职业倦怠是过度加班最严重的后果。这不是无缘无故产生的，而是长期压力累积的结果。有研究总结出六个导致职业倦怠的原因：工作量太大、付出和回报不成正比、工作上没话语权、团队里没有归属感、感觉不公平，还有个人价值观和公司文化冲突。之前看过这样一个模型，将职业倦怠定义为长期承受巨大压力的结果，并确定了导致倦怠的六个因素：

• 工作量，即分配的任务与在给定时间内可持续完成的任务之间的不匹配；
• 回报，工作付出与所得回报之间的不匹配；
• 控制，对任务及其完成方式缺乏掌控权；
• 团体，工作场所缺乏归属感或团队意识；
• 公平，个人与工作环境之间缺乏信任、开放和尊重；
• 价值观，个人重视的事物与工作场所重视的事物之间存在差异。

很多游戏人都有过糟糕的加班经历。为了赶项目，连续几个月熬夜到凌晨，结果提交上去发现问题，又得通宵修改。有时候明明快到截止日期了，客户突然说要改需求，只能硬着头皮接着干。身体和精神都快撑不住了，但为了团队，还是得咬牙坚持。

做完这样的项目，没有一点成就感，只有解脱的感觉。因为大家都知道，这次结束了，下次不知道什么时候又要面对同样的折磨。这种情况在游戏行业太常见了。

每年都会有不同的事件曝光，曝光过游戏公司过度加班的乱象，比如我听过员工每周七天、每天十三个小时的工作状态，还有常规的996、10 10 6等等。但这么多年过去，类似的情况还是不断发生。

有些领导觉得，想要做出好游戏，就得让员工 “拼一把”，甚至觉得 “痛苦才能出杰作”。但这种想法大错特错，没有任何游戏值得让员工付出健康的代价。而且过度加班就像滚雪球，一次加班会引发下一次，因为领导会把加班时的工作量当成正常标准，不断给团队施压。

说到底，过度加班就是领导的失职，主要是因为项目规划没做好，任务安排不合理。虽然有时候确实会遇到紧急情况，不得不让团队加班，但这只能是临时的、短期的，而且事后一定要给大家时间休息调整。

在某些情况下，要求团队加班可能是一种选择，甚至是必要的。但做出这种选择的关键在于领导者要保持对局面的掌控，加班必须是暂时的、短期的，并且之后要给予团队恢复的时间。这并非是在为加班行为开脱，而是基于领导职责和游戏制作的现实情况。

如果将工作场景比作房间着火，那么等待冷静护送团队离开的时机已经过去，此时处于紧急状态，需要采取紧急而果断的行动。领导者就像拿起消防斧，以坚定的态度指挥团队，大声下达指令，督促团队成员尽一切努力确保安全撤离。当所有人安全到达室外时，团队成员会因这段经历而受到冲击，这是可以理解的。

加班就如同消防斧，是为了应对紧急情况、确保生存的手段，具有紧迫性和临时性，首要目标是解决当前危机。当处于这种紧急情况时，质量不再是首要考虑因素，也不应指责使用 “消防斧” 的人。当面临紧急情况时，人们不会责怪领导施加压力让大家尽快脱离困境，而是会责怪领导不能及时发现潜在风险。而消防斧是一种应急工具，使用它必然会造成一些破坏，比如打碎玻璃、破门而入，甚至可能导致人员受伤。领导者必须具备应对紧急情况的手段，但这绝不是可以长期依赖的工作方式。如果不得不让团队加班，领导者心里肯定不好受，但有时这也是无奈之举，在某些情况下，这可能是相对较好的选择。

领导者并非完美无缺，无法预测所有可能面临的问题。不到万不得已，绝对不能总用这招。如果真的让团队加班了，心里得明白这是下策，事后一定要反思，想办法避免下次再出现这种情况。当领导的，不能保证不遇到问题，但有责任提前发现风险，别让团队掉进过度加班的 “火坑” 里。